任何部門的改善或目標都是希望能夠為公司帶來整體的好處與效益，協助公司達到營業額與獲利增長的目標。然而部門有不同的功能與責任，因此部門必須設定更為具體的目標，才能衡量對公司整體的績效。在思維部門的改善方向或績效指標時，往往受成本觀觀念所引導，而制定出對單位成本有益處，但對公司整體績效卻是傷害的指標；或錯誤地認為部門績效改善便是整體績效改善。因此深入理解整體觀的管理理念，揚棄局部績效，連結整體觀的績效指標，衡量部門追求精進的改善成效，如此才能驅動部門改善成效得以成為公司整體的改善成效，讓部門的管理決策與公司整體營運目標一致。
Do the right things, then do the things right!
組織是一個系統，具有環環相扣的關聯性。因此組織的問題，不能尋求表面的癥狀解，必須了解問題之間的因果關係，找到真實的核心問題，才能對症下藥得到預期的改善成效。否則便是頭痛醫頭、腳痛醫腳，永遠做著急救火的工作。然而主管們身陷情境太久，察覺問題的觀點也容易落入習慣當中。適時的引進新觀點拓展新思維，才能對組織的問題有更深入的探索與見解，尋找出好的解答的能力也才會相對提升。
複雜的問題要以簡單的方法解
具有追求整體觀的信念，建立系統化的管理機制是主管們責無旁貸的責任。 然而管理機制涉及產業環境、製程條件，以及組織文化，要求組織成員改變行為之前，主管們必須揚棄追求局部觀的績效指標，同意改變，承擔改變組織制度的責任，才能讓組織的執行力具有前後一致的力量。
績效指標驅動人員的行為
